绿城关键时刻内部架构大调整轻重并举高周转

[导读]例如，以代建为核心业务的绿城管理集团已经成为代建行业的龙头，占据市场将近40%的份额，而创新业务房屋4S公司，经过两年的实践，门店达到44家

7月22日晚，海南三亚的酒店内，绿城中国执行董事、执行总裁李青岸正听着来自绿城武汉公司团队人员的工作汇报，酒店外，大雨倾注

就在不久前的7月1日，绿城新的内部架构正式运行不用在悬崖边行走后，这家聚焦于浙江区域的高端物业开发商，期冀通过轻重并举的方式获得新的发展11大重资产公司和5大轻资产公司的布局，在内部落地

理想小镇集团、杨柳郡集团、杭州亚运村项目、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司和海外公司，成为重资产的11大战区轻资产的5大板块包括管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团和雄安公司

这是这家公司自2006年上市以来第一次大规模的架构调整架构推行不到一个月的时间里，另一场舆论关注也在发酵按照流传出来的内部文件，绿城正在全力加快销售，启动高周转质疑的声音指向，高周转和产品品质之间是否存在悖论，绿城赖以生存的产品品质是否会面临挑战

各种交织在一起，绿城再度进入了关键时刻

精简总部人员向一线倾斜

绿城架构如何调整7月22日晚，李青岸对时代周报表示，这次架构调整遵循三个导向，一是把在总部机关的人放到一线；二是进行组织架构上的扁平化；三是轻重并举原则

调整由上往下推行首要的是绿城中国的总部和绿城房产集团的总部

据时代周报的确认，原先前者有近100多人，后者有近250多人，在这轮调整中，两大总部被优化整合，形成一个精干的管理团队

接下来，将由绿城中国直接管理各个子公司，即绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南口中的“11大战区+5个轻资产板块”

目前，在绿城总部保留9大职能中心，平均每个部门保留30个左右的人员编制

精简机构的决心十分坚决以李青岸所在财务部为例，人员规模上由原先的37人减到32人再到现在的27人

这些被精简的人员被调往一线的地方公司或者其他部门例如，在这轮调整中财务线骨干被调往城市担任财务部负责人

备受关注的产品中心部门方面，一部分人员进入新成立的房屋科技集团，持续加强产品研发，另外一部分到一线成为城市公司产品部门的负责人，总部的产品会同子集团产品部门形成强大的产品把控体系和力度

“我们希望绿城总部的人能够实实在在到项目一线去，但确实有的人不愿意离开大本营杭州”李青岸对时代周报坦言

绿城品牌部对时代周报表示，“不管怎么样，在本轮调整中绿城给予了这些人员上升空间，绿城的人员流失率在行业里并不高”按照其介绍，绿城的企业基因里就有着“为员工创造平台”这一特质，“绿城要发现和提升员工价值”

总部职能部门被缩简的另一面，11大战区的职权获得了放大销售权限、产品定价、客户定位等权限从总部被下放到了各大战区上

此前绿城的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目这样的模式能够持续，也是因为此前的绿城管理半径较小而为了匹配未来的发展，绿城需要搭建一家大型地产企业应有的架构和企业化的治理这也是11大战区和5大轻资产集团诞生的缘由

调整后各大战区具灵活性区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对比如此前在总部的产品研发人员被调往地方公司后，就能进一步根据地方城市公司的项目特点，进行满足当地客群需求的产品设计

轻重并举的架构模型

11大战区推进的快速，在绿城管理层的意料之外

从7月1日开始，11大战区开始运营，每个战区都是独立的法人机构，拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限总部希望它们能够做大，做成“小绿城”，彼此是利益共同体

集团总部则在大方向上进行把控，拟定业绩与绩效考核指标每个战区是一个个的“小绿城”，各大战区的规模最终合并，组成一个更大的绿城

“从行业趋势来说，房地产企业发展到今天，尤其是房地产改革20年来一是打造美好生活的需求；二是房地产企业发展的方向，必须要重资产和轻资产结合，轻重并举的模式所谓的重资产，房地产行业就是老的传统开发模式，依然需要大量的资金，然后实现销售和现金流的回笼，不断的进行开发和建设”李青岸给出缘由

总部对这11大战区下达了目标

几大本就有基础的战区，在补充货值的同时需要完成一定的销售目标比如目前已经有50个项目1100亿元货值的浙江公司，今年要求至少完成50%的销售；北京公司方面，通过在西安的项目，今年要储备1000亿元的货值，并要在今年年底和明年实现一部分的销售

对于一些新设立的战区，首要目标在于货值储备比如武汉战区，总部要求在两年内储备500亿的货值，土储当中将包含长短和快慢结合的项目

“这样一来，11大战区平均保证200亿元左右的销售，在未来就能够撑起2000亿元以上的规模”李青岸对时代周报说

李青岸认为和11大战区一起，5大轻资产板块，能够承载绿城在未来的发展换而言之，绿城推行的是一场轻重并举的转型

早在三年前，绿城就已经开启了向“理想生活综合服务商”转型的希望经过三年的打造，2018年随着房地产调控市场和政策进一步的深化，落位了绿色中国轻重并举之路

截至目前，资产集团、生活服务集团（包含养老教育医疗商业足球等）、雄安公司、房屋科技公司和管理集团，是绿城区别于其他房地产公司的5大板块而这些轻资产板块，有的成果已经呈现例如，以代建为核心业务的绿城管理集团已经成为代建行业的龙头，占据市场将近40%的份额，而创新业务房屋4S公司，经过两年的实践，门店达到44家

调控的深入，市场的变化，是推动绿城进行变革的主导因素李青岸对时代周报分析表示，绿城已经在切换新的动能

事实上，绿城已经对细分市场上做出了投资思考比如杨柳郡系列就是指向地铁上盖类的项目；雄安公司轻资产运作就是期冀能够打造新型城镇化运营模式

“我们也还在琢磨运动系列的产品，比如足球小镇，以及发展康养教育类产品”李青岸对时代周报介绍，这些都是结合绿城本身的特点，追求竞争性和独特性

2019年目标2000亿

“2019年我们可以做到2000亿”李青岸对时代周报吐露心声

始于三年前的改变，已经让绿城呈现了复苏的迹象2016年至今年上半年，绿城的销售从1100亿元、1400亿元到754亿元按照20%的增长率，今年可完成1600亿元

“绿城销售增长是自然性的有质量地增长”李青岸认为，“绿城下一步不排除通过收并购这样的办法进行规模上的提升”

这家公司的产品结构已经在近期进行了变化此前的高端项目占据四成的情况，已经被调整为2–6–2结构具体来说，20%是高端项目，60%是能推行高周转的项目，剩余的20%是保障房类的项目

按照李青岸的介绍，这些60%占比的项目多数为在二线和三四线的项目，此前的5912模式（5个月开工，9个月开盘，12个月现金流为正），现在有的项目能做到4个月开盘

“这样做，就是为了保障充裕的现金流但品质一定能做到同类产品的标高”李青岸认为，正是因为充裕的现金流，绿城才有了下一步扩张的底气

但加快销售和周转并不等于产品质量的下降“追求品质和利润的平衡，是绿城的坚守”李青岸对时代周报反复强调，正因为有了对品质的坚持，绿城才能在诸多次调控中屹立不倒，并屡屡得到资本和同行的援手

品质和利润的平衡，并非难事按照时代周报的了解，绿城的操作是在营造过程中，降低可以降低的成本来进行比如，石材上通过就地取材集中采购进行节约

源自3年前财务管控上的调整，也为绿城的发展打下了基础绿城的财务战略追求现金流为王，实现早销、快销

按照李青岸的介绍，绿城目前手握充裕的“粮票”银行存款方面已经超过500亿元今年年初绿城拿到了300亿元的直接融资，包括ABS、公司债、长租公寓债等在内，渠道广泛，目前只用了100亿元

按照时代周报的确认，绿城目前的现金流情况良好，在现金流构成中，经营性现金流（销售回款）占比较高，融资性现金流可以保证较低的利息

绿城负债中，预收房款比重较大，扣除预收房款，总资产负债率不到55%，且净资产负债率指标也远低于行业平均水平此外，1年内到期有息负债比例较低，现金余额远远覆盖一年内到期的有息负债，非常健康

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