韩圆林：产品品质是基础，渠道下沉谋增长

记者：曾星亮  文字整理：宋铁廷

  前往金牌卫浴，或者说澳斯曼卫浴营销中心时，天气不好，下着瓢泼大雨。不过，小小风雨怎能奈何得了澳斯曼，如同她走过的十几年风雨路程中，都是坚实而有力的。

金牌卫浴和澳斯曼卫浴，在十几年的时间里，如同一对双生子，在风雨中同进步共发展，共同见证、支撑起了公司的发展。

我们最初的规划，澳斯曼的定位要比金牌高一些，但是因为公司初期的运作以及管理并不是很好，所以现在他们的差距并不大。 在交谈中，韩圆林并不回避公司曾经出现过的问题。

到达澳斯曼营销中心的时候，韩圆林正在一间小办公室里喝茶，和市场部的几个同事。 我们团队的气氛很好，现在还经常小聚。 他说。温和，彬彬有礼，平易近人，完全没有领导架子。

这也许是澳斯曼领导班子的一贯作风。 我们老板比较人性化，可以提供一个让你成长增值的平台。 这是韩圆林长久以来坚守澳斯曼的重要原因，也是澳斯曼人愿意为之付出的原因。

如今，随着企业的成长，制度化成为了韩圆林思考的一个问题。 如何在制度化和人性化上达到平衡是我们目前探索的事情，我也在看相关的书籍。

诚然，随着企业的壮大，制度化管理似乎不可或缺。韩圆林透露，澳斯曼现在正在开平盖新工厂，准备用于除了陶瓷件之外的产品生产。企业的壮大，管理不能落后，韩圆林的脑袋又要烦一阵了。

渠道下沉逆势增长 兴建新厂走规划化管理生产

卫浴周刊：你们今年市场情况怎么样?现在行业内各个企业都没什么动作，你怎么看待这种情况?

韩圆林：今年市场普遍不景气，不过我们还好，上半年我们顶住了，有几个点的上升。但是七月份的势头感觉就没那么好。四、五、六这几个月我们还可以，增长了十几个点。业内没有动静很正常，经济不景气，各个行业都会出现这种情况，不单单只是我们这个行业。不过终端的活动还是要搞的，你不折腾，更没有生意。折腾一下还能抢点生意。坦白地说现在大家都在想办法折腾。现在最多的还是通过砍价会、团购这些活动来增加一些销售渠道。我们今年的渠道下沉还可以，因为中国城镇建设也开始热起来了，城镇化进程和我们产业是挂钩的。今年我们直接下到三四线城市的网点增加了50个左右。这样对市场的渗透和销售会比较好。加上我们经销商的渠道、网点比我们的竞争对手稍微少一些，相对来说我们这方面还有空间，我们现在就是在填补这些空白，这也是我们的一个增长点，而且现在去填补这些空白也比较好做。

卫浴周刊：年初的时候你们购置的几台新的设备现在运行得怎么样?

韩圆林：我们的第三条隧道窑已经建好了，设备也已经安装好了。我们现在还在开平建新厂，我们会把浴室柜、淋浴房以及五金产品的生产归到新厂里面，老厂就全部生产陶瓷，新厂的规模比我们现在的厂还要大，有200多亩，大概明年年中可以投产。我们一直在走整体化卫浴，现在一部分产品，比如浴室柜是在佛山生产的。现在建这个厂，把其他的产品归到一起，方便集中管理生产。而且物流上也方便，不需要老是要考虑对接等各种问题。其实，按照我们的规划、品牌宣传来说，现在在硬件投入上也差不多了，我们5年之内应该不会在硬件上投入了，全部都是在品牌宣传和市场上面下功夫。

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人性化管理吸引人才 权力下放赢和谐团队

卫浴周刊：你在澳斯曼那么久，也一直是从事管理工作，你的管理经验是什么?

韩圆林：刚开始的时候是人性化管理，后来做大之后，就以制度化为指导，现在的话，就是把制度化和人性化往一个比例在调。可能做得更大的时候，会往制度化方面完善。现在业内也在探讨是人性化管理好还是制度化管理好。因为现在的员工，特别是80后、90后这部分人的个性很鲜明，用以前的制度化管理很难管理好，现在可能需要加入一些人性化的东西。我们也在摸索、探讨这个问题，我自己也在看这方面的书。我们现在是两者混合管理，因为以前我们制度化比较薄弱，所以我们现在更多的是做制度化的一些事情。我们目前销售人员大概有三十多个人，市场部有十来个人。

卫浴周刊：现在不少企业存在一种情况，就是销售部和市场部经常闹矛盾，你是怎么处理这类事情的?

韩圆林：这两个部门所从事的工作内容不一样，在工作中产生摩擦也很正常。这主要看企业的营销总监怎么去和这几大部门的经理平衡这些事情，把管理权限、部门职责充分沟通就没事了。我们的团队氛围还比较好，矛盾比较少。我们现在销售部有四个大区，市场部有一个市场部经理，都由我来管。在用人、提拔人才方面，我们一般以内部人员为主，给员工一个平台去成长、去竞争，给他一个职业的平台。因为现在不是提高工资就能留住人，还需要给予一定的地位、尊重和满足感的。所以我们的干部都是从内部人员提拔上来的，很少空降兵，包括我们的市场部经理，也是我从销售人员里面看到他有这个潜质才提拔上来的。所以他们之间的关系比较好，也能互相理解，我们现在还经常一起聚聚。因此我们的中层干部很稳定，跳槽的比较少，中层干部在我们这里干了四五年的很多。

卫浴周刊：那你的管理是集中权利还是放权呢?

韩圆林：我属于放权。我现在抓的是一些方向性、策略性的东西，定好之后分下去让他们执行。

卫浴周刊：现在不少企业注重对员工素质的提升，包括对经销商店员、导购员还有业务员的培训，那澳斯曼在这方面是怎么做的?

韩圆林：这方面我们一直都没间断过，必须的，不是现在才抓的，是一直都要抓的，算是一项基本工作吧。

卫浴周刊：你觉得澳斯曼吸引人才的魅力在哪里?比如你，在澳斯曼工作这么多年，它吸引你的地方是什么?有什么魅力?

韩圆林：主要来源于老板比较人性化，还有就是它让人觉得这是可以增值的空间，有一个发展的平台。对于我自己，我在外面和别人也说，我就希望能做一些有意义的事情，哪怕能运作成功一个品牌都可以，我觉得在这里，给了我一个比较自由的空间和平台，能够让我去做一些我想做的事情。现在基础工作做得也差不多了，准备到发力的时候了。如果只是从薪水来考虑的话，就可能坚持不了那么久。而且如果去其他地方的话，可能需要从新做起。如果真的想要做好一件事情的话，还是需要沉下心来做，需要一些积淀。包括品牌也需要沉淀，短短几年想成就一个品牌是不太现实的。

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合作引技术 把关赢品质

卫浴周刊：在我们媒体眼里，你们对产品品质把关比较好，对于产品把关你有什么看法?你觉得为什么你们的产品可以达到这种品质?

韩圆林：这是必须的，从建厂到现在，产品品质是我们的基础，也是我们的生命线。首先，我们做陶瓷件时间是比较久的。在刚建厂的时候，我们的设备是不错的，包括窑炉、成型设备在当时都是很先进的，可以说是顶级的。也就是我们具备这个基础，有这个条件。在品质的提升方面，我们主要是引进国外的一些先进的技术，我们很早就跟韩国的一家公司合作，引进了他们先进的管理方法和模式。那家公司在韩国也是一间顶级的卫浴厂，所以我们在技术上面也学到很多。从国内卫浴陶瓷件方面来说，我们的原料配方、硬件设备、管理模式，包括窑炉等各方面在国内来说都是数一数二的。因为我们的技术是别的厂没办法比的，比如我们最早创的一体成型技术，这个技术在我们早期打市场、在差异化定位的时候，我们把它放在比较重的位置去强调，包括科勒等其他企业都到我们的厂去考察这个技术，我们目前是唯一一家全部做一体成型的。我们把它称作第三代马桶，第一代是分体，第二代是连体，带三代是一体。这在行业引起了轰动，这让他们去做是有点难度的，他们做一款两款的成本会很大，我们是批量生产的。

卫浴周刊：那现在行业里面有没有其他企业搞一体成型的?

韩圆林：我看了那么多年，比较少，即使有，搞得也不成功。这门技术比较难，在成型过程里面有一定的难度，然后在烧制过程也有一定的难度。我们管道的技术方面做得也是行业第一的。我们有一款不用任何设备的2.8的极限冲水马桶，后来在国家的节水测试上，我们拿了第一，科勒拿了第二。在产品品质的追求上我们在行业里面一直都是处在前茅。我们企业在产品出厂的时候抓得也是比较严，在外观、试水测试等都是比较严的，这缘于我们老板的意识形态里面对这方面是比较严。我们调研过我们产品的回头率是最高的，我们在品牌宣传上和其他企业相比是比较少、薄弱的，没有很大影响力，主要是因为我们的产品质量好，口碑不错，不少消费者用过我们的产品都会向亲朋好友推荐。

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