唐山城头说瓷都

唐山城头说“瓷都”

曾几何时，江西景德镇、山东淄博、广州佛山等地陶瓷企业以能从唐山取到真经为生存之根本，而唐山也面无愧色的将北方瓷都招牌屹立在城北东大路上；时至今日，唐山却早已盛名难符，虽仍勉强挤身陶瓷业三山一镇，但实际上别说与景德镇、淄博、佛山等陶瓷大镇相比，就连福建德化、山西大同等新兴城市也不是唐山可比的，唐山陶瓷企业落后南方已不仅是区区5年那么简单。

北方瓷都—这美丽的光环正慢慢在唐山头上散去，拯救唐山势在必行。

近年来，唐山瓷器不行了的声音在陶瓷行业内部广泛流传，就连唐山部分国有陶瓷企业领导也在怀疑，唐山起源于新石器时代、已经有6000多年的陶瓷历史，是否从此就将慢慢消亡掉。

其实，早在1999年左右，唐山陶瓷就已初显败相。

1995、1996年，唐山陶瓷在市场上一直供不应求，但到1998年末，突然形势大变，大部分企业积压了上百万件高档瓷器，在全国的市场占有率开始直线下降，出口创汇萎靡不振，很多企业处于停产、半停产状态，职工开始下岗。这种状况一直延续到2003年还是没什么好转，23家国有陶瓷企业中，10家停产，5家半停产，就是勉强在运转的几家企业也举步维艰。唐山，正面临一种危险—如果不改变，那么将可能仅仅被作为一座历史产瓷器名城而受到人们的祭奠。唐山，路在何方？

都是合并惹的祸

要解救唐山陶瓷业，就必须弄清楚到底是谁将唐山拖进了沼泽，是政策、资金、技术还是市场？如果一定要追根溯源的话，最后肯定会定格在1998年的那次合并。

1976年大地震后的唐山瓷器业，借重建之机通过购置新设备、改进生产线、引进新技术、拓展新思路迎来了历史上最辉煌的时期。整个20世纪80年代，中国陶瓷业可以说是属于唐山的。为了进一步做大唐山陶瓷产业，1990年12月，以唐山市建筑陶瓷厂、唐山陶瓷厂为核心组建了唐山胜利陶瓷公司和胜利陶瓷企业集团，统管唐山市大部分建筑、卫生陶瓷企业。随后又于1996年5月，成立了唐山陶瓷集团有限公司，统管市属大部分日用陶瓷企业。至此唐山几乎全部的国有陶瓷企业都被收归这两大公司门下，应该说，这两次企业重组对唐山陶瓷产业发展起到了决定性的促进作用。通过强强联合，企业在全国乃至全球市场上竞争力得到了显着加强，产品质量上来了，这些帮助唐山陶瓷企业赢得了大部分的市场。

1998年，唐山市掀起了新一轮解放思想，加快发展大讨论，讨论结果决定通过抓大放小抓优扶强的手段来发展唐山经济，以市场为导向重点扶持十大产业集团，同时将国有小企业通过破产兼并、股权转让、租赁经营、放弃控股等形式全部放开经营。在此思想指导下，作为十大产业之首的陶瓷业开始了整合之路。1998年6月，唐山陶瓷集团有限公司和唐山胜利陶瓷有限公司联合组建成了新的唐山陶瓷集团有限公司，下辖16个全资子公司、11个控股公司、3个参股公司、11个直属分公司、1个国家级技术中心，职工数达到32598人，总资产32.7亿元人民币。重组后的唐山陶瓷集团规模不可谓不大，但从结果看来，正是这次强强联合为唐山陶瓷业的衰退埋下了伏笔。

此次联合对唐山陶瓷业的最大影响是人才流失。两大集团合并，领导班子和各级人马肯定都只能保留一套，注定一半人必须离开，最后一大批优秀人才离开唐山到山东、山西、福建、广东地重新开启另一番基业，成为唐山的竞争对手;而有些则离开了心爱的陶瓷产业，转行做服装、园区开发等，其中最让人痛心的是原胜利陶瓷集团的一位副总，公认是唐山近十年来最优秀的陶瓷人才，但最后还是不得不改行主持唐山市高新区园区开发工作。

调查数据显示，从1998年到2003年，共有5000多名高级技术人员、70多名副厂长级以上的管理人员离开了唐山，而引进人才只有不到300名。1998年正是人才之于中国陶瓷产业的一个分水岭，在这之前全国各地对人才都不重视，而之后各地企业都将人才作为企业发展第一要素，相互之间大挖墙脚，有时甚至出现虽然此人对自己暂时没用，但为了减少竞争也要先请过来养起而不让别人得到的局面。在人才对于陶瓷企业如此重要的大环境下，唐山让那么多优秀人才流失，正是唐山这几年发展不好的主要原因之一。

其次，此次合并让唐山几家大型国有陶瓷器企业与资本市场渐行渐远。当企业自身发展到一定规模时往往只有借助于资本市场才可能获得重新飞跃的机会，如涪陵建陶、华光陶瓷和佛山陶瓷等都是借助于上市才获得了发展良机。大部分南方陶瓷企业都加入到了资本市场中来，但唐山陶瓷企业却始终将自己置身资本市场之外，这也注定了唐山陶瓷的失败。对此肯定有人会说，1998年唐山陶瓷集团不是上市了吗？没错，1998年8月，唐山陶瓷集团是在深圳上市了，融资3.2亿元人民币。但值得注意的是，这里是唐山陶瓷集团有限公司在深圳上市，上市主体是集团总公司，而不是下属某个具体子企业。从采访情况来看，此次上市，对于唐山陶瓷集团下属23家企业来说似乎从来就与他们无关，公司根本就没有派人参与进去，一切手续都是总公司在做，23家企业只负责出钱。但更令这23家企业想不到的是，融资得来的3.2亿元资金，分到企业层次上的只有一半不到，且剩下的融资款是均分到每个企业手上，每家一点点，杯水车薪，根本不可能用来做什么大的投资。远离资本市场，唐山陶瓷企业失去的其实并不仅仅是钱，更是一个规范企业流程的机会，当下很多企业花2000万融资3000万，为的是什么？还不就是品牌和规范流程。

合并后的陶瓷集团经营，利字当头，陷入唯成绩论怪圈，任命某人为某厂厂长，如果在一年、半年、甚至三个月时间内如果不能将企业扭亏为盈就会将其马上撤职，并马上任命新厂长，如此周而复始。以唐山市建华陶瓷厂为例，从1998年胜利陶瓷集团与唐山陶瓷集团合并以来，到2002年短短4年间，便更换了4任厂长。如此频繁的更换领导，对一个发展中的企业来说是不可想像的。试想，如果只让倪润峰在长虹、柳传志在联想、张瑞敏在海尔干1年，他们也不可能有今天的成就。一任厂长需要一段较长时间来实现他的宏伟蓝图，而职工也需要时间来适应新领导，企业需要稳定和延续，频繁更换一把手的企业是不可能取得成功的。具有讽刺意味的是，被撤职的部分厂长离开集团后被一些大的民营企业聘做总经理，在那他可以得到必需的权利，放手全力经营，最后都取得了成功，支撑起了唐山陶瓷业的另一半，这说明不是这些人不适合搞陶瓷，而是没有得到足够施展拳脚的空间、时间。

从合并作用来看，将两大集团合并的初衷是为了做大做强，但直到今天却始终没有找到一条可以将这些单个企业捆绑在一起的那条绳子，集团下属23个企业各自为阵，甚至在某些领域相互竞争。从唐山陶瓷集团来看是很大、很强，但真正的市场竞争主体不是唐山陶瓷集团，而是具体某厂、某公司。合并虽然有6年，但目前下属各企业规模仍是合并前的规模，有的甚至缩小了，因此唐山陶瓷企业现在的市场竞争能力很小。就拿唐山赖以出名的卫生瓷来说，从中国建筑卫生陶瓷协会的统计数据来看，2003年卫生洁具企业利税前10名中只有唐山惠达陶瓷公司一家。

沉重的社会福利与面子工程

这是当前我国国有企业改革过程中一个普遍且沉重的话题—社会福利。

负担太重，这是在与数十家企业老总谈话期间经常听到的。曾经有个老总对这样说:如果单承包工厂的某条生产线，只管生产、销售，那肯定赚钱，这就是说我们每条生产线其实是盈利的。但拥有几十条盈利的生产线，公司还是亏损，为什么？还是因为负担。

一半人上班，一半人休假在家，这是目前唐山陶瓷企业的共同现状，这也是新技术引进与企业开工不足共同作用的必然结果。但由于历史遗留等原因，在福利社会化还走得不远的今天，大多数国有企业离退休人员的生活保障、医疗保险等福利问题还得企业自己来解决。不可否认这给唐山国有陶瓷企业带来了一定负担，不过这是国情所致，唐山只能去面对。

可以说，陶瓷绝对是唐山的一面旗帜，这从当年唐山市政府一口气成立了21家陶瓷企业就可看出。但当政府对某类企业看得过重后，就会出现面子问题，不管这些陶瓷企业经营如何，政府却碍于面子总舍不得放下，贻误了重组良机。当前唐山国营陶瓷企业很大一部分已经处于停产或半停产状态，有的甚至已停产2年，职工下岗赋闲在家。按道理说，像这样的企业政府早就应该出面处理了，或是注资，或是清盘，总之必须处理，而不能让它一直拖下去。当前最好的处理办法就是低价转卖给其他企业，合并生产线、扩大产能、引进优秀技术人员。重新获得竞争优势。但目前唐山还没有丝毫动静，其结果是停产企业继续停产，想扩大产能的企业没有机会，受害的是整个唐山陶瓷业。

来自市场、环境的威胁

唐山陶瓷业沦落到今天，也是市场竞争的必然结果。

1998年前后，广东人凭借搞生意的天赋，灵活的思维以及强大的资金支持，不到3年间九江佛山陶瓷业壮大到任何竞争对手都惧怕的地步;而福建发展陶瓷也没别的，就是挖人，现在福建德化等地很多陶瓷技术工人都是从景德镇、唐山挖过去的。南方陶瓷能够飞快发展的另外一个原因是出口便利，每年这两个地方出产的瓷器70%以上全是出口，这些条件唐山不敢奢望，所以唐山还真难应付南方陶瓷的咄咄逼人。

众所周知，唐山本身也是一个煤炭原产地，所以在最初的几十年，唐山陶瓷企业因为可以使用本地价格较低的煤做燃料，生产成本很低在市场上很有竞争力。但唐山市政府的一纸公文却将他们这些优势化为乌有:使用唐山本地煤做燃料，环境保护不达标，今后所有企业必须燃烧天然气或是从外地进煤做燃料。这一下就使唐山陶瓷的生产成本提高了差不多一倍。而山西大同的陶瓷企业却因为可以用本地煤做原料而竞争力大增，借此赶超了唐山。

与此同时，觊觎中国瓷业已久的外资也开始下手了:西班牙的泰丽莎陶瓷有限公司于2000年7月，在广东佛冈独资办厂;同年12月，美标公司继上海、广州、北京后又在重庆开办了第4个销售办事处。

面对日益复杂的市场环境，唐山人一时还真有点懵了，怎么办？还有希望吗？

解决之道与三驾马车

解决之道不在于面面俱到，而在于摸对门道。对唐山还有希望吗？这样的问题，答案是肯定的。唐山陶瓷业现在最不缺少的就是技术，而硕果仅存的也是技术。随便从某厂拉个职工到南方、山西的企业去，肯定都是高级技工。而拥有了技术，也就具有了重新站起来的本钱。其实从上面原因的分析，已经不难看出振兴唐山陶瓷业需要的是什么。

其一，需要大量资金注入。现在唐山市主要的国有陶瓷企业都是20世纪七八十年代发展起来的，当时购置的设备到今天已陈旧不堪，很难再用这些设备去跟上最新的瓷器工艺要求，生产出高品质的瓷器。设备更新换代迫在眉睫，但大部分企业都缺少资金。目前唐山大部分陶瓷企业生产线严重不足，1995年时，唐山拥有全国500条生产线的50%之多，而今天唐山很多大型国有陶瓷企业的生产线条数还不及南方民营陶瓷企业的1/10。引进生产线也需要资金支持。

其二，需要政策支持。首当其冲的是需要政策帮助国有陶瓷企业摆脱沉重负担，轻装上阵。再则就是对停产、半停产企业的处理要果断，让有条件的企业充分利用资本和低成本扩张，率先取得发展机会，让一部分企业先发展起来。此外必须给予单个企业自主的发展权，给领导以足够长的时间和足够大的空间大展拳脚。

此外，如果还有一个手段可以迅速提升唐山陶瓷企业的竞争力的话，那肯定非信息化莫属。关于这点，唐山建华陶瓷厂已经为其它企业作了最好的示范。

唐山建华陶瓷厂成立于1984年，主要生产建筑瓷和卫生瓷。从成立到1998年这15年间公司发展迅速，营业额从几十万元突飞猛进到2000多万元。但到了这个节点后，碰到了一道坎，怎么想办法营业额就是上不去。1999年，建华陶瓷厂投资几千万元改造了设计能力为200万平方米的高档釉面砖生产线;2000年又将该生产线由传统的两次烧成工艺改为先进的一次烧成工艺。经过这两次改造，工厂产量设计能力由原来的300万平方米增加到500万平方米，而且产品能源消耗和产品成本都有了大幅降低，产品档次和产品结构也更趋合理。但尽管如此，公司销售额到2000年时也只提升了不到200万元。

怎样才能让公司营业额有一个质的飞跃？成了困扰建华人的最大问题。两年探索，建华人终于找到了让建华飞跃的道路—信息化，而这得益于一次失败。第5届全球陶瓷博览会结束后的一天，美国一家陶瓷公司找到建华，提出了一份200万美元的采购订单，但前提是建华必须在一个星期内拿出全部共25个细分产品的设计方案、成本核算方案、交货期限等材料。200万美元绝对是提升建华营业额的绝佳机会，但最后建华却与这200万美元失之交臂，因为在一个星期内，凭公司的那几个人无论如何也拿不出细致的承接方案。没有CAD不能快速设计出产品图案;没有ERP不知道自己到底有多少原材料，也不知道能不能保证采购到原材料;没有财务系统不知道自己的资金流够不够运转。从这时起，建华感受到了信息化的必要性。

2002年，经贸委投资2200万元在河北圈定8家企业推进信息化建设，建华挤了进去。利用此资金，一口气建设了CAD、财务系统、销售系统、记件工资系统和现场自动化控制系统，并成立了电子商务部。直接结果就是，现在任何单子下来，最多一天相关部门就可拿出完整方案，在竞标之前也可拿出预算方案，领导拍板时就不用光拍脑袋了。2003年8月，建华电子商务部完全通过络和外商谈成了一笔149万美元的单子，2004年4月开始供货。信息化间接结果就是，2003年建华营业额突破3000万元。

但目前唐山陶瓷企业中，信息化程度大都很低，多数企业连一个基本的站都没有。在搜索引擎中输入陶瓷厂，跳出来的大部分是佛山、山西、山东等地陶瓷企业，很难看到唐山的。另外，目前还没有那家陶瓷厂有一套完整的ERP、CRM、CIMS等系统，就连财务系统也只有不到一半的企业有，企业对信息化的认识更多只是在工作现场装一个探头观察烧制情况。唐山陶瓷企业信息化更像一块尚待开垦的处女地，不过这也是唐山陶瓷企业的最大机会。鉴于目前唐山本地软件公司很难提供一套完整的信息化系统，唐山陶瓷企业信息化有待外地软件厂商的介入。

1976年大地震后的唐山，曾经如凤凰涅般的再现雄姿，而我们也希望，通过驾驭好资金、政策、信息化这三驾马车，能够将昔日盛极一时的北方瓷都拖出泥潭。