安晖选择比努力更重要

　　一位离开安蒙的老员工，给安晖的评价是四个字：营销奇才

　　后来他在这个评价的前面加了四个字，非常少见

　　在中国陶瓷产业总部基地展厅，安蒙的产品展现风格新颖独特，空间布局错落有致，中西结合的设计效果和满目琳琅的产品，让经销商走进了一个新天地

　　之前与安晖见过几次，但每次都只是打个照面，没有深入交换只是常常听到他的一些故事，一些传闻

　　比如，2009年的经销商年会，安晖乘着酒兴晃着膀子，站在舞台上跳起了探戈，通过一些互动和节目，让经销商和企业牢牢地抱着一起比如，他在品牌打造上独具一格，剑走偏锋，勇于在营销上 自以为是

　　2005年，安晖初次来到佛山，酝酿数月后便在佛山注册了 安蒙卫浴 ，在此之前他曾任多家卫浴企业的管理高层

　　发掘和满足卫生间的潜伏需求，是安蒙研发的切入口掌控在人们对卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的时候，安蒙成绩了另外1新兴事业领域 浴室DIY产品系统

　　近年来，电子商务发展迅速，安晖也为电子商务的发展开辟了几个新品牌线上渠道和线下渠道同时展开让他压力倍增的是，整体卫浴的全部上线，给他带来的挑战也非常明显就是在约访时，也再三推委，缘由是他现在正处于调剂期，不想言之过早

　　在市场不明朗的2012年，安晖信心满怀，他相信自己的判断，他相信自己的选择

　　在品牌的发展道路上，我们坚信滴水穿石任何急功近利、拔苗助长的做法都是短视和不可取的，我们同时相信勿以善小而不为，勿以恶小而为之，只有每个人的心底都坚守对品牌的期冀和荣誉，安蒙一定会成为百年不衰的品牌，并成为所有安蒙人的共同事业和终生荣誉 在2012年第一期的《水准》内刊上，安蒙借助卷首语，给员工和经销商打气

　　愿景，坚持就能实现

　　这是安晖的人生信条，也是安蒙人的价值取向

　　安蒙卫浴总经理 安晖

　　整合资源 快速发展

　　卫浴周刊：在外界看来，安蒙是属于营销型企业，那么营销型企业要做大做强的着力点在哪?因为营销型企业大部分通过OEM来生产，范围上会受限，安蒙如何定位自己?

　　安晖：不是其实我们定位是那种哑铃式的公司结构任何一个工业品，从研发、设计、图纸、模具、生产，到物流、订单管理等触及很长的价值链，我们安蒙就选择了其中的研发和销售创新作为公司的战略核心

　　在产品研发方面，安蒙主要着力于产品新技术、新材料的开发利用、核心技术的研发和外观战略的研发，而零配件和零器件的加工则外包给其他企业来做，终究组装成我们的产品那这个就是我们的五金还有DIY，由于这两方面毕竟还是我们销量最大的部分

　　五金产业链跟陶瓷浴室柜产业链不同，所以我自己建了淋浴房工厂自己做核心技术，自己做主要配件，然后零配件让别人来做，再一起来总装，我们是这样来生产产品的

　　我们在休闲卫浴、淋浴房、五金这块都是用这样方式来做由于纯洁的靠工人，附加值已经很低了，现在转型升级的话就更难受由于考核生产型企业有三个指标：一是成本的控制、2是品质的控制3是交货期及周转物流的控制，这三个能控制好，作为一个生产型企业，已到达一个高度了但并不是每一个公司都善于生产安蒙就是这样，做哑铃式的、微笑曲线的两端，来整合做企业#p#副标题#e#

　　卫浴周刊：你觉得怎样才能公道地为企业定位，你斟酌的因素有哪些?

　　安晖：做企业，包括我们做人，其实就是整合优势资源，达成目标或者生命的价值，没必要说每一个步骤都由自己来完成

　　像耐克、阿迪达斯乃至更高端的品牌，根本不用去做生产不是说做生产不好，只是说一个企业的价值观、使命、愿景是想做甚么有些企业，像富士康就是做生产，这是他的优势有些企业做营销，有些企业做研发，有些只做研发的一部分，或生产的一部分而已

　　再有就是选择，企业的选择比努力更重要老板的思路决定出路、出路决定布局、布局决定格局我在外资企业做过，在一些大型的生产企业做过，然后出来创业并决定做一个品牌企业品牌，就看你在全部链条上怎么做，你没必要全部自己去承当，应当让它形成有机体，相互循环

　　我们这个行业已经进入品牌竞争阶段了一个传统产业，比新兴产业灭亡得更快，由于资本来了，吞并收购倒闭，没有核心竞争气力，企业很难生存真正抄不走的，不是一个产品窍门、不是一个产品系列，真正的核心，可能是他的产品，更关键的是他的企业文化，他的团队，他的渠道以及渠道的盈利模式

　　我们就是立志 世界卫浴看中国 的，就是要中国的卫浴也同样能做原创研发，也能做核心技术，也能实现人和水的和谐更生，让人更好地使用水，让水更好地服务人，让人更好地去善待水现在我们开始做恒流起泡器，做空气发生器，又能省水 0%-50%，丝毫不影响洗浴体验;这类就是我们去做的东西，我们要做的东西

　　卫浴周刊：2012年被认为是陶瓷卫浴的寒冬，你怎么看待目前的市场?

　　安晖：中国毕竟是发展中国家，还在发展当中，中国在提倡提高中产阶级收入、农业化、城镇化、产业化，中国的市场是非常好的，所谓 剩者为王 ，剩下来的就称雄，也会面临下一个黄金十年，特别是中国在拉动内需，内需首先是服务业的提升服务业跟我们有关的就是住房的解决，宾馆、酒店、医院、疗养院、学校的建设等，中国马上进入老龄化阶段，医院和疗养院的建设，其实需要大量的卫浴和建材，我觉得机会是蛮大的

　　但是要看每个企业生存的模式，我们目前并不是以零售的方式撒络，几千个、上万个这类模式，我们现在是 一城一店 ，就是一个城市一个店，这是一个窗口一城一店，并不代表我们就放弃零售现在零售的比例愈来愈小，应对这种情况，我们会走出去，走进小区，或通过络的形式，把消费者吸引过来，或做一些常规的促销关键是我们的营运，我们讲求原创，研发一些高端的产品，针对的是一些高端的场所，比如说4五星级酒店、高级别墅，或者一些连锁性的酒店、餐饮，这是我们服务的一个对象

　　对于工装、家装设计师，根据终端节水的整体方案来解决，由于我们不光是提供用水用具，从水路的铺设、技术的解决，再到安装售后指导这块都全程参与现在我们讲的整体解决方案，不光是外观上一致，还要求风格上一致我的理解，瓷砖是在卖一块布，卫浴就是卖成衣，卖品牌，我们卖成衣，肯定是卖一套衣服

　　设计师在设计家庭，或在设计酒店的一个卫生间，我们的产品只是这种设计文化的一种载体，或一种技术处理方案，他需要一个整体解决方案这需要国内很多企业去领悟

　　执行是企业的核心竞争力

　　卫浴周刊：安蒙在产品研发方面斟酌的因素有哪些?

　　安晖：我们产品的研发，不只是从消费者使用的角度、需求的角度来斟酌，还从物流、生产、模具来考虑我们的核心就是研发，不但能满足消费的需求，还可以根据生产的环节来形成一条线，这是我们的核心

　　一款产品的研发，它一开始的定位是很重要的它从包装、印模，十个还是八个，方不方便制造、方不方便运输、怎么到消费者手上，都要考虑然后再结合消费者的需求开始做研发如果只斟酌消费者的需求，不推敲运输，就像我们行业的浴室柜，我认为不合理

　　像宜家就是公道的，宜家是拆装型，我们国家的都是整装其实浴室柜是空的，一个浴室柜从广东运到辽宁要150元，就被物流、收费站赚走了，这都是消费者要承当的通过平板式包装，可以省掉50元，可能运输费要三分之一就可以了现在精细化了，之前比较粗犷，利润怎样弄都有，现在肯定要从各个方面来规范经营，包括产品研发、市场营销、团队管理、企业文化乃至一个仓储，由于这些都是本钱的组成部分

　　卫浴周刊：2012年，你们推出 百店计划 ?但是大家都知道2012年形势不容乐观，那么你这个目标根据什么来制定?

　　安晖：百店其实其实不夸大，原来的店改过来的就不止这个数我们终端就有上千个店，专卖店超两百个，我们讲的百店还不是传统意义的1百个店，而是有旗舰展现作用，能起到样板展示功能的店

　　为什么要这样做?第一，它能展现我们全新的结构、整体的解决方案我们提倡，不管设计师如何天马行空地设计，我们都会帮他解决，不管水来自天花板、地面、墙面，我们都帮他实现这就是帮设计师提供了更多设计的可能性

　　第二，百店计划不在多，而是代表我们新的整体解决方案、新的商业模式的拉开我们不支持那种在全国找很多经销商，那个阶段已经过了我们做卫浴，是做高端的、奢侈的品牌，面对的目标群不同，店不会特别多#p#副标题#e#

　　卫浴周刊：你们开始做整体卫浴是什么时候?

　　安晖：2011年下半年，一开始只是测试，我们拿了20多个城市去测试， 2012年我们正式推出整体卫浴

　　以前我们只做五金，然后做工程、做地面的零售批发，现在要往上移，随着DIY的发展，要做一些调剂，地面上的只做中高端设计型的品牌，渐渐开始，随着络品牌、会员到达50万的时候，络有一定销售量的时候再用地面力量做服务，形成一个立体络既有高端服务，又有中高端产品，又有DIY整体解决方案，这个资源就更好整合了

　　比如代理商，他们的仓库之前只承当了一部分的作用，以后代理商还承当我们安蒙另外4五个品牌物流很明显，他要做物流，就要分利润给他，他的本钱就降低了这是安蒙一部分产品、整体卫浴产品仓储，面积可能只是变大三分之一，但是利润可能翻三倍，针对仓储这块来讲，因为仓储、运输服务始终是很大的问题随着品牌竞争，代理商很难赚产品差价，不像之前，爱打多少价就打多少价

　　现在厂家会根据消费者需求来定价，其实不按本钱来定价之前我这个产品成本100元，我就卖120、1 0，以后是市场来定价，哪怕你本钱100元，市场是100元，那你也要卖100元本钱是你自己的事情，你自己控制不关消费者的事由于品牌的竞争，每个品牌的消费群体愈来愈精准，原来高低端都能做，现在可能只能做合适自己的，并不是市场所有的饭我都能吃，吃自己喜欢吃、能吃到的部份就可以了

　　卫浴周刊：你之前的强项在五金，现在转整体卫浴，压力应当不小?

　　安晖：也可以这样说，危中带机嘛，主要看你团队的执行力其实三流的战略，履行力强也是一流的战略，关键是执行力我想每个老板的战略都不会太差，如果开始的战略就错了，那没办法战略只要稍微正确，那你企业文化、团队达成任务的能力就很重要

　　我相信很多老板的战略是可以的，只是达成的比例不同而已熟悉行业的人都看得清楚，问题是执行力，团队和团队之间的区分很大那末今天这个营销会议，我们 月份就有5场推行，我们会通过展会推行，会通过区域性推行，然后针对不同的人群来推行，这是我们的一些独特之处

　　我们现在有销售一部和销售二部，销售二部就是特种部队，针对空白市场和新客户，包括向新市场去开发我们销售二部是经过魔鬼式训练，光训练就三十天，封闭式，不准接不准外出魔鬼军训，从个人意志、企业文化的植入、个人目标的达成这些来训练，我觉得这个很重要

　　你在很平顺的情况下做，免疫力可能不会很强，就会感冒、生病乃至死亡在这个时候做，危中带机，如履薄冰，随时抱着危险去做没有夕阳的产业，只有夕阳的团队即使其他条件跟别的企业一样，但我们的努力程度比别人高，那我们也就有了成功的可能

　　厚积薄发才能游刃有余

　　卫浴周刊：2010年员工人数是最多的，但是现在减少了很多，背后有哪些缘由?

　　安晖：我们2010年的时候人手最多，那是基于我们的战略斟酌今年在研发、销售上都增加人，就是生产在减少人，因为我们把很多零部件、工序外包了

　　我们这类OEM模式需要平台，平台是什么，就是需要量一开始做品牌的时候，不需要甚么量现在量大以后，分包的可能性更大，比如说丰田公司，车子外观、轮胎给他人做，发动机作为核心自己做，车灯之类给控股公司做零库存、附加值高是我们下一步的寻求，营销研发的高附加值是我们的寻求

　　营销就是服务，研发就是需求，因此我们在这两块增加人这个是我们真正想走的方向2010年我们根本没有销，现在有5个品牌是在做电子商务，一个品牌，少则需要4五个，多则需要2三十个人来运作

　　卫浴周刊：你刚才提到安蒙现在有五个品牌在做电子商务，都是哪几个品牌?它们有甚么区分?在电子商务运作上面安蒙有什么经验?

　　安晖：分别是品匠、心尚、多固、优安、百巧还准备推全铜全钢的一些产品几个品牌各有不同，百巧是以DIY为主，心尚是以络定制为主，各有侧重点我们的产品是根据不同的模式来做研发，在中国，像北京上海做得比较好，我们就设中心在那边

　　一个品牌，两种产品结构实际上是有冲突的我是比较早做电子商务，我们就想上做一种品牌，线下做另一种品牌，但是存在很大困难由于线下有些东西你绕不开，像店面的租金、人员的薪资以及服务等，而上只要通过快递、物流或第三方来实现，本钱就很低一个马桶，如果本钱是800元，可能在上900元就可以了，但是下可能最少要1200元，因为必须有那么多流程，提供更好的服务给消费者上其实是消费者买回去自己DIY，没有那么完善的服务，两种渠道各有优缺点吧上销售，浴缸、淋浴房是卖不了多少，服务体系没做好肯定卖不好像浴踏板、浴凳这些小包装的产品，很方便，买回家拉开就能用的东西就很好卖，是适合络营销的，通过物流完成交易是很小的本钱#p#副标题#e#

　　卫浴周刊：你刚才说企业文化是企业的核心竞争力，并且提到团队的作用那安蒙在企业文化建设和团队建设这块是怎样做的?

　　安晖：安蒙一开始就很注重企业文化建设和团队建设，不过这些事不能操之过急我不是把它当工作来做，是当事业来做由于我的目标是让每个人去实现他们的愿望，实现他们的目标我们也有自己的春蕾计划你想做职业经理人，你想开分公司做老板，或你自己创业都没问题，我觉得成绩他人的同时，也成绩了公司或成就了自己

　　卫浴周刊：我听朋友说你善于用人，在这方面能谈谈你的一些做法和体会吗?

　　安晖：其实善于用人，先要善于用自己，先把自己搞定，因为我是一切的根源老板要敬业，老板要勤奋，老板要不迟到不早退这是第一

　　第二是我自己的使命是帮助其他人去成功不管他是想做老板还是职业经理人，甚至有其他的理想，就帮助他达成，这是我们的出发点

　　再者，要尊重员工的个人职业规划我们每个季度都会考察员工的个人学习、理想计划、家庭环境、买房买车情况，尤其是未来职业规划你只要有职业规划我会帮你来达成，比如你要做财务总监，我会帮你计划要看哪些书，我会帮你挑选上什么培训班可能专业不一样，但我们会帮你计划我们绩效考核的10%是基于员工学习计划和分享很多企业不关注这个，但是我们关注

　　第三，提前了解员工需求，然后把他放在适合的位置我敢说我们安蒙部长、总监以上的职位，他轻易不会变动，就是离开公司，除向上，就是部长变成总监，总监变成老板我们的五个品牌，包括一个志造传奇的培训公司，这些老板都是由总监晋升来的，我觉得这也是留人的一个方法，就是财散人聚吧没钱就给他股分，给他期望，用未来的愿景来激励员工或说让他们有一种寻求，永久不满足

　　因为人本身的认知有限，我们的眼睛看到的七色光，其实还有看不到的，耳朵听到的也只是一段波长以内的声音但我觉得人要活得有价值，人生不带来死不带去，来的时候不带来一草一木，走的时候也不带走一针一线，关键是在三万多天里你能干出很多有价值的事情，就是到死那天你也不会后悔所以我常常问我的同事，你自己快乐吗?你身旁的人快乐吗?你为社会带来甚么?

　　只要你进入安蒙，不管你做多久，以后你进入什么团队，那这个团队也会因你而有所不同，真正做到对社会有贡献，影响他人我觉得人生是一场演出，有舞台有背景，你想演什么角色，是主角、导演、观众还是影评，是在现场踢球还是做教练，其实不代表哪一个位置重要，重要的是在哪个位子你做得开心，并影响他人去成功

　　因为影响他人成功可能你自己也更容易成功你舍得越多，包容越大，可能你得到的也越多，人生其实就是算总账的过程，企业也一样，你可能现阶段努力是没用的，可能没有多少利润，但那是一个积累是一个厚积薄发的过程，你能应对这些危机、度过这些危机，那在下一个黄金时期就可能游刃有余，发展得比一般企业快

　　厂商抱团让企业走得更远

　　卫浴周刊：安蒙今年年初的经销商会议较多，因为今年市场环境不理想，很多经销商在大批裁员，也有很多经销商处于比较困难的处境，安蒙对经销商有什么新的政策?

　　安晖：首先是帮助经销商梳理他们的战略方向，其次是梳理出他们的使命和愿景

　　这个月还有三场会议，我们经销商会议为什么会这么多?其实我们也是在实行一个双向选择，厂家和商家只有志同道合才能真正走到一块我们的战略和他们战略匹配，我们的产品结构和当地的产品结构匹配，我们的人才和他们的团队匹配，就能合作现在还有一些深度合作部分，像我们和经销商共同探索在某些城市进行股份制合作我们希望的是，最好找当地前三的经销商来合作，他们有当地最好的资源，对股份制合作也比较有条件但现在我们传统经销商的弱势是，他们和厂家之间的诚信度不是一年两年建立起来的，如果是股东的话这类局面就好说，这是一个

　　还有经销商自己培养人材也是个困难，好的销售人员培养起来了，不是跑隔壁店里去了就是自己开公司，如果我们也有一定股分去做的话，这样双方、三方来做，就会最大范围地利用人材的价值，我们的商学院培养很多职业经理人，这对经销商团队建设非常有益

　　最关键的还是战略的匹配经销商之前有几类经营模式，有的经营几个品牌，泛家居都做;还有一种，原来就经营一些品牌的特色产品，比如说某某的淋浴房、某某的马桶，安蒙水龙头是比较强势的，经销商就把这些凑成一个品牌现在我们做的是整体卫浴，就要选择这种品牌战略相匹配的经销商#p#副标题#e#

　　而对现在激烈的竞争环境，实际上，我的理解是，这种竞争加速是一个好消息，对品牌来讲，厂家、经销商也会认真打理自己的核心竞争力由于产品最终要销售，销售需要通路需要盈利模式，那末你的产品展示，你的销售渠道的细分就很重要像我们公司是以工程渠道为主，零售是以1+N的模式，自己只做一个主店、大的旗舰店，这样经销商的人才才能集中到一块，通过家装、工装，通过一些深度的合作方式开做市场、做品牌、做销售

　　安蒙是想朝高端品牌发展，这个是我们品牌的一个定位，我们重视原创，我们品牌原创就是每个产品都是科技、智能、独一无二的、经典的，这是我们研发的定位

　　这就致使我们产品对经销商来讲利润空间越来越大，包括从一些工程的设计方，他们的空间也愈来愈大由于追求产品的利润，让产品的附加值增加，这是我和经销商之间共同的课题，这是第一点第二点就是渠道的拓展，帮助经销商做渠道的拓展因为以前我们只是给了一个城市里一个所谓的深度渠道，现在还会给一些扁平型的宽度上的渠道你是某个省会城市，旁边给你十个八个县甚至几个地级城市，其实我的主张是一个省有几个重要客户就行了，没必要一个品牌做到一千个8百个之前安蒙经销商就过千个，我们现在开始做减法，厂家和商家真正构成一个战略同盟，第三就是品牌的推行，让各方面都到达一致，这样大家抱成团，厂和商是真正的一家人，一家人才会走到一块去

　　卫浴周刊：你算是创业比较成功的，从2005年开始到现在，发展一直比较顺利，你给创业者的经验和告诫是什么，有什么想法和那些刚刚创业的人分享?

　　安晖：其实成功还谈不上，我还在路上现在竞争愈来愈激烈，谁能真正笑到最后谁也说不清楚，但是我对自己的企业还是很有信心的我们有自己的价值观、使命和愿景，我们的愿景就是做全球卫浴的领跑者，不断探索未来用水的解决方案，这些解决方案，就包括用智能卫浴、或是整体卫浴来武装我们自己，对于未来用水，怎样利用水，或让水更好的服务于人类，这是我们的一个事业

　　其实对创业者的一些忠告，我的建议是不到万不得已不要创业由于一定要有充分的准备，企业才能走的久长应该说老板这个职位还是很难做的，其实开公司的进程就是悟道的进程在你自己没有构成一套理论体系之前，我说的体系是你自己使命和愿景，方向要去哪里，没有想清楚之前，最好不要创业

　　我认为现在创业最少要想5年，想不到5年就不要创业不管是你的人材、资金、市场渠道、盈利模式，包括你个人的能力从我的经验表明，这几年并不是公司员工人数的增加和财务数字的增加，完全是我个人的悟性和悟道的进程目的地可以离我们很远，但是掌舵的人、创业的人一定要知道去哪里就创业来讲，你要估计一年、两年、三年都没有任何效果，如果五年不赚一分钱，你还能不能坚持，这是个很现实的问题

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