“大而全”已成制约陶企发展的绊脚石

刚过完2018年春节，公司就开始为一个客户1000多万的应收款奔走，时至今日，半年过去了依然没有进展。与大家常见的呆账成因不同，这个客户生产经营正常、公司产品质量没有问题，之所以会形成这个长期呆账，主要是因为对方今年开始自己生产釉料，不再向我们采购。众所周知，对于为数不少的陶瓷企业来说，干净利索按合同支付供应商货款已经属于“不正常”行为了，尽管有合同在，尽管没有任何不付款的理由，但仅仅凭“很快就付”完全可以把供应商拖得天昏地暗。 上面这家陶瓷厂为了自己的“新项目”拖延货款只是一个表象，至于违法、失信和商业道德缺失等内在的、深层次的问题，旁观者需要认真梳理才能看出端倪。首先，企业自己生产釉料自给自足无可厚非，但相对于原有供应商来说，这是引入了具有“绝杀”能力的竞争对手，更可怕的是，陶瓷厂利用原有供应商的钱养这个“敌人”，于情于理于法均说不过去的行为，居然能让债主无计可施。其次，从外购到自产，这个过程需要大量的资源储备，既然之前需要通过外购让供应商赚钱，在技术、原材料、工艺配方等方面一定是有不足的，现在实现自产，大部分资源是通过那些“善意”合作的供应商取得的。再次，相对于专业分工的外部供应，内部自产会存在专业能力不足的情况，产品质量会下降，陶瓷厂就存在以货款换取供应商随时补位的投机心理。最后，也是最关键的核心，就是放弃专业外购，采用非专业的自产，看起来是为了降低成本，实质是看到供应商获利“眼红”，这种想把所有钱赚尽的思想，毫无疑问是短视的。其实还有诸多问题，这里无法一一赘述。 上述仅为简单一例，不过也反映了我国一些民营企业发展过程中在“走回头路”，是走国有企业曾经失败的“大而全”老路。改革开放之前，经济结构单一，民营经济基本只存在于书面上，国有企业除了包揽员工的吃喝拉撒睡以外，在生产经营方面也没有发挥空间，完全是按照政府主管部门的规划和指令运转。那个时候的企业不是“大而全”就是“小而全”，与核心产品沾边的产品都做，企业运转所涉及的设施都配套。这些企业并不仅仅是研发、制造、销售一条龙这样的“全”，而是大企业产品从零配件到包装材，大部分关键组成部分基本上可以自给自足、生活教育设施一应俱全的“全”，小企业的情况不同程度也不同，核心业务不突出的被称为“小而全”。“大而全”、“小而全”的结果我们都看见了，核心竞争力不突出、产品质量低下、企业经营负担重。经过沉痛的国企改制和市场经济的冲击、洗牌，能够果断切割的企业，便轻装上阵华丽转身成为市场的宠儿，而那些底子薄、产品落后的企业只能在员工的泪水中倒下。 当下的陶瓷企业，经过多年的洗牌、沉淀，品牌聚集度越来越高，面对竞争加剧和发展需要，很多企业在走多元化经营的道路，多品牌、多产业已经成为大牌企业的标配。也有一些企业有意无意间地走向“大而全”，一些企业不断往产业链上下游延伸，原材料、设备、房地产都是目标产业。试想一下，欧美、日本的汽车企业具备“大而全”的条件，那些经营管理者具备了经济头脑，却坚持专业分工且不断分工细化，必然有其道理。 以陶瓷厂自主生产釉料为例，这并不新鲜。早期陶瓷厂的釉料都是自己配制，随着改革开放，中国企业大量引进先进装备和技术，陶瓷行业逐步出现专业分工细化，色釉料才成为一个行业。毫无疑问，专业分工细化是现代制造业进步的基础。一个曾经的行业巨无霸，在多个基地建设熔块车间，但这些熔块车间大部分都“命运多舛”，打打停停甚至关闭、出租。还有一个佛山大型陶企搬迁到广西后，在厂内划出一块地成立一个釉料公司，开始时与专业釉料公司合作引进生产、管理技术，运转正常后不愿支付对方技术服务费单方面终止合作协议，后来产品质量下滑，连自己的瓷砖厂都不愿意使用，不良品积压数千吨，最终高薪挖专业人员进来才得以化解…… 以上的历史经验和先进的国家企业发展经历告诉我们，“大而全”对制造企业发展不利的。在陶瓷行业，“大而全”已经成为企业发展的绊脚石。首先，影响经营聚焦。每个人的精力和能力都是有限的，虽可通过团队来解决，但领导层的能力不足依然难以克服，这样容易导致企业经营方向不明确，核心竞争力不突出。其次，自给自足会由于自家需求降低要求，导致产品质量下降，最终降低竞争力。再次，利益分配被打破，一些员工在利益面前罔顾公司利益，大量以往外部的“灰色利益”在公司内部流动，侵蚀公司的管理。我相信，没有一种模式是万能的，或许“大而全”控制得好也可以解决一些发展问题，但是如果上述弊端不能解决，它只能是一颗“绊脚石”。 （作者系某釉料企业高级工程师）灯盏花制剂效果怎么样
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