刘小明：话说大、小经销商制

2008年下半年爆发全球金融危机以来，内需市场的进一步开拓成为陶瓷卫浴企业的共识。随着市场、品牌的快速下沉，企业对渠道扁平化的需求更加迫切。

在一、二线市场为主战场的时代，很多企业热衷于 大经销商制 。 大经销制 有投入小，管理成本低的优点。如果哪个企业 好彩 碰上了一个能力强的大经销商，该区域市场便成为 无忧角 ，企业待之如上宾一点也不为怪。但大经销商得配大气魄的企业家或老板，所谓门当户对，日后才可能共同成长，和好百年。因此，企业能否玩转达经销商制，一切得视企业家或老板的禀赋。

大经销制也有自己的 软肋 ，其总代理、分销商的多层级代理模式客观上弱化了厂家对终端的控制力。尤其是在总代理与厂家没有形成共识的情况下，分销商的发展速度，换言之，三四线市场网点的铺设速度会受到很大的制约。更糟糕的情况可能是，经销商做大之后，或者小富即安、不思进取，或者转移兴趣，投资其他行业，导致市场蛋糕不但做不大，而且还不断被人蚕食。区域总代理销售占企业销售份额大，一旦生变，企业必遭重创。

于是，更多的企业开始关注 小经销商制 。 小经销商制 一般是指厂家直接管理经销商，并让其在三四线市场广泛铺开。三四线城镇网点直接面对厂家，渠道的层级少，厂家因而能实施扁平化管理，快速推动渠道下沉。在内需市场全面启动的时期，企业采用大小经销制混合体，既能在一、二线市场长期有所作为，成就品牌，又能在三、四线市场 长袖善舞 ，具备同样的竞争力。

马可波罗是一个很好的例子。马可波罗与别的企业一个很大的不同就是过去基本实行大经销商制大区域代理制) 估计其 十大代理商 占有的市场份额要过半。马可波罗的大经销商一般代理一个省或者几个地级市的产品销售，因此销售额上亿的不少。与马可波罗同期成长的大多数佛山陶企是实行小经销商制，即一个城市找一个代理商。实力比较小的经销商因为忙于竞争，或者观念不到位，且不舍得花钱，大都不愿意陪着生产商做品牌。大经销商文化程度一般比较高，对品牌的价值有认识，他们一旦认同了某个企业家或者老板，往往愿意在品牌上投钱。另外，搞大经销制陶瓷物流体系容易建立，价格体系也容易稳定，而且统一的包装推广，甚至一体化的营销活动等等，可以把品牌的气势做出来，

经过政府三年多的治理、整顿，而今 幸存 下来的佛山陶瓷企业都有品牌化经营的压力。于是，一些企业开始学着搞马可波罗的大区总代理制，把原来的营销 小区 并成营销 大区 ，这应该也是必然之举。但是，另一方面，三、四线市场的争夺，又逼迫佛山陶企必须同时将渠道、品牌往下渗透，否则会失去未来更大的增长空间。这也意味着，企业还得沿用过去的小经销制。而对于唯美集团来说也面临同样的问题，即企业要迅速抢占三四线市场，靠过去以大经销制为主体的销售体系显然不行。

于是，2008年唯美集团东莞和美陶瓷在启动江西丰城生产基地之后，顺势推出定位三四线市场的金祥云瓷砖。到2009年底，金祥云瓷砖销售网络已覆盖华中、华东等省市，成功招商100多家代理商，已建成并营业的专卖店180多家，遍布各区县，成为区域新锐品牌。可以设想，如果不是混合采用小经销商制模式，金祥云瓷砖网络铺陈速度不可能这么快。